martes, 19 de enero de 2016

LA ORGANIZACION HORIZONTAL

BUSCADO: Antiburocrático, deseoso de desafiar las convenciones, de asumir grandes riesgos, y de reescribir las reglas aceptadas por el orden industrial.

Esta es la descripción de un puesto de trabajo que no dice nada  acerca de sus habilidades en producción, finanzas, o cualquier otra disciplina de negocios. Y así como los cambios sísmicos continúan sonando a través del terreno de las organizaciones, este es el tipo de avisos que la empresa del siglo 21 puede llegar a escribir.

Escéptico? No importa donde Ud. trabaje, es muy probable que su compañía esté atravesando por una de los procesos actuales de “downsizing” o de “recorte”. Que en la misma se haya despedido a gerentes y se haya dado más poder a los empleados con mayor responsabilidad. Pero todavía Ud., sigue golpeándose contra la burocracia atrincherada que lo frenaba a Ud. antes de estos cambios. Los ingenieros todavía siguen batallando en la fabricación. La gente de Marketing continua presionando a la gente de Ventas. Y los del área de Finanzas siguen diciéndole que no a todo el mundo.

Esto es porque a pesar de los recortes, Ud. probablemente sigue trabajando en la típica organización vertical, una empresa en la cual la gente del Staff continua mirando hacia los jefes en lugar de hacia el cliente. Ud. y sus colegas sienten lealtad  y compromiso hacia los reinos funcionales en los cuales trabajan, y no a la organización en forma total y a los objetivos de la misma. Y a pesar de todos los recortes, hay demasiadas líneas jerárquicas en la Línea Media que demoran las decisiones y generan altos costos de coordinación.

El simple proceso de downsizing, en otras palabras, solo produce pequeños cambios en la esencia de la forma en que se realiza el trabajo en la empresa. Para lograrlo, es necesario utilizar un modelo diferente de organización, la Organización Horizontal. En estos momentos, algunas de las corporaciones más grandes de los Estados Unidos están dirigiéndose hacia ese modelo. Empresas como AT&T, Dupont, General Electric y Motorola. En la gesta por alcanzar mayores niveles de eficiencia y productividad, están comenzando a cambiar el organigrama  jerárquico que ha definido la vida de las organizaciones desde la Revolución Industrial.

“LA OLA DEL FUTURO.” Algunos de estos cambios se vienen realizando desde hace varios años producto del esfuerzo por implantar  “la administración de calidad total”, la reingeniería, o el rediseño de procesos de negocios. Pero no importa cual sea la palabra o frase que utilice, la tendencia es hacia organizaciones más planas en la cuales la administración a través de las mismas se ha convertido en un proceso más crítico que administrar la empresa hacia arriba y abajo en una jerarquía de alto nivel.

La organización horizontal, aún va más allá de estos esfuerzos previos: lo que hace es eliminar tanto las jerarquías funcionales como los límites departamentales. En su estado más puro, la organización horizontal  conforma una estructura en la que se visualiza a un grupo de ejecutivos senior en el nivel superior haciéndose cargo de áreas de apoyo tradicionalmente funcionales como finanzas y recursos humanos. Pero virtualmente todos en la organización trabajarán juntos en equipos multidisciplinarios que llevan a cabo procesos esenciales, tales como el desarrollo de productos o la generación de ventas. El objetivo: La organización tendrá como máximo solo tres o cuatro estratos gerenciales entre el presidente y el personal en un determinado proceso. Si el concepto es establecido, casi todos los aspectos de la vida organizacional se verán profundamente afectados. Las compañías se estructurarán alrededor de procesos como el desarrollo de nuevos productos, por ejemplo, en lugar de alrededor de tareas acotadas como realizar pronósticos de la demanda de mercado para un producto determinado. Equipos de trabajo autodirigidos se convertirán  en los pilares de la nueva organización. El cumplimiento de objetivos será vinculado con la satisfacción de los clientes más que con la rentabilidad del negocio o el valor de las acciones de la empresa. Y los empleados no será remunerados solo por el desempeño individual sino por el desarrollo de sus habilidades y la performance del equipo en el que trabajan.

Para muchas compañías, la idea conlleva  una  profunda transformación cultural, pero solo en aquellas que tengan tiempo de realizarlo. “La ola del futuro”, así es como la llama M. Anthony Burns, presidente de Ryder System Inc., una negocio de leasing de camiones. “No se puede sencillamente despedir personal. Se debe cambiar los procesos y eliminar el trabajo innecesario, o volverá a aparecer mañana”. Estos cambios radicales prometen generar significativos resultados en la productividad, de acuerdo a Lawrence A. Bossidy, presidente de AlliedSignal Inc. “Se verán grandes aumentos en la productividad en los próximos años a medida que las empresas tiendan a estructurarse según el modelo de organización horizontal  orientado hacia el cliente”, dice Bossidy.

Cómo ocurrirá? Tal como en el caso de las lamparitas de luz que gastan electricidad produciendo calor innecesario, una organización tradicional gasta tremendas cantidades de energía haciendo funcionar su maquinaria interna administrando las relaciones entre departamentos o proveyendo información a lo largo de la línea jerárquica, por ejemplo.

Una estructura horizontal elimina la mayoría de estas tareas y focaliza la mayor parte de sus recursos en sus consumidores. Esta es la razón por la cual los que proponen la idea dicen que puede generar importantes mejoras en la eficiencia y en la velocidad de respuesta. Según Frank Ostroff, un consultor de McKinsey & Co.”, puede transformar un motor de 100 HP en uno de 500 HP. Junto con su colega, Douglas Smith, acuñaron el término organización horizontal y desarrollaron una serie de principios que definen el nuevo modelo de empresa.

La idea está llamando la atención en los círculos académicos y empresarios. El año pasado, Ostroff dio varias conferencias sobre el tema ante planificadores estratégicos, expertos en calidad y empresarios. También ha llevado su mensaje a los MBA de las Universidades de Pennsylvania y Yale, y  ha sido invitado por la Universidad de Harvard y por escuelas de negocios líderes de Europa.

PROCESO Y DOLOR. Pero esto es mucho más que solo otra teoría abstracta para los estudiantes de administración de empresas. Existen muchos ejemplos de organizaciones horizontales, aunque muchos de los cambios en este sentido se han producido en los niveles más bajos de las organizaciones. Algunas unidades de AT&T están haciendo presupuestos basados en procesos tales como el mantenimiento de una red mundial de telecomunicaciones, en lugar de los tradicionales presupuestos funcionales o por producto . También están otorgando bonus a los empleados basado en las evaluaciones de los clientes del desempeño de los equipos que desarrollan esos procesos. La firma Dupont Co. ha formado este año un grupo centralizado que deberá mover las gigantescas unidades de negocios químicos y organizarlas en líneas horizontales. La Corporación Chrysler hizo una aproximación hacia el modelo de procesos para terminar la producción del automóvil Neón rápidamente, y así gastar una fracción de lo que normalmente hubiera costado el desarrollo típico de un automóvil.  Xerox está utilizando lo que ellos llaman Unidades de Microempresas conformadas por empleados que tienen la responsabilidad sobre los productos de la empresa desde su inicio hasta el final.

A principios de diciembre, cerca de dos docenas de compañías- incluyendo gigantes internacionales como Boeing, British Telecommunications, Ericsson de Suecia y Volvo de Europa- se reunieron en Boston bajo el auspicio de Mercer Management Consulting, otro proveedor de servicios de consultoría que apoya la idea, para intercambiar experiencias sobre los esfuerzos realizados para adoptar  las técnicas de administración horizontal. Así es como casi todas las firmas más importantes de consultoría están cobrando cientos de millones de dólares en honorarios por asesorar a las empresas a organizar sus operaciones en forma horizontal.

Sin embargo, lo que muchos de los clientes de estas consultoras están descubriendo rápidamente, es que eliminar los organigramas prolijamente armados y poner en su lugar una estructura de organización horizontal puede ser un proceso complicado y doloroso. El sólo hecho de tener que definir los procesos de una empresa ha probado ser una tarea que requiere un gran esfuerzo mental y mucho tiempo. Considere el caso AT&T. Inicialmente la División de Servicios de Red, que tiene 16.000 empleados, debió pulir 130 procesos antes de lograr concentrarlos en 13 procesos esenciales.

Después de esto, viene el desafío de convencer a la gente de que se saquen sus viejos sombreros de marketing, finanzas o fabricación y piensen en forma más global. Según Terry M. Ennis,  quien dirige un grupo que ayuda a Dupont a organizarse en forma horizontal, esto es lo más difícil de hacer. Es muy movilizador y amenazante para las personas. Ud. se encuentra con gerentes funcionales y de línea que han sido promovidos y recompensados por algo que hicieron durante décadas. Se sienten que están en un área de transición cuando se produce el cambio.

Algunos gurus del management, que perciben el fervor con el cual los directivos de empresas se aferran a las modas, expresan cierta precaución, “la idea combina un número de tendencias y paquetes de moda en una forma interesante”, dice Henry Mintzberg, profesor de Management en la Universidad McGill. “Pero el mayor peligro es que una idea como esta puede generar demasiado entusiasmo. Y no es aplicable en todos los casos”. Mintzberg agrega que no hay una única solución para los problemas de todas las organizaciones. Ciertamente, la estructura vertical de las líneas de producción son más eficientes en el caso de la industria de producción masiva que la estructura horizontal.

Ya lo señalan algunos consultores, hay empresas que se apresuran a organizarse alrededor de procesos sin vincular los mismos a los objetivos de la organización. Como afirma Ostroff, antes de retocar los organigramas, las empresas deben comprender cuales son los mercados y clientes a los que desean llegar y realizar un análisis completo de lo que deben hacer para ganarlos. Solo entonces, la empresa, puede comenzar a identificar sus procesos principales más críticos y proponerse  alcanzar  objetivos como,  reducir los costos en un 30% o  desarrollar nuevos productos en la mitad del tiempo que normalmente se está empleando.


UN CLIMA DIFERENTE . En los días en que los negocios eran estables y predecibles, las empresas se organizaban como estructuras verticales para sacar ventaja de los expertos y de la especialización. Los beneficios eran obvios: cada uno conocía su puesto y sabía lo que tenía que hacer. El poder de decisión en los temas críticos estaba en la dirección. Pero mientras se gana en claridad y estabilidad, este tipo de estructuras dificulta la comprensión del  proceso de la empresa en forma global y como se relaciona el trabajo de cada uno con el producto final. El resultado: la colaboración entre los distintos departamentos usualmente era un triunfo sobre el organigrama formal de la organización.

Para resolver dichos problemas muchas empresas adoptaron el modelo de estructura matricial, entre los años 1960 y 1970. El modelo se construía alrededor de proyectos específicos que atravesaban las líneas de los departamentos funcionales. Pero aún mantenía la estructura jerárquica intacta y dejaba la mayor parte del poder de decisión y la responsabilidad en las áreas de dirección de la organización.

La fuerte presión que ejerce la competencia globalizada y el continuo aumento en la velocidad en que se producen los cambios tecnológicos, ha modificado desde entonces las reglas del juego, y fuerzan a los planificadores estratégicos a buscar nuevas soluciones. Como dice Philip Engel, presidente de CNA Corp., una compañía de seguros establecida en Chicago que está remodelando su organización: “nos resistíamos a abandonar el sistema de estructura de dirección y control porque hasta aquí había funcionado muy bien, pero actualmente no encaja con la realidad”.

De esta forma, muchas compañías se vuelcan hacia esta nueva forma de estructurar la empresa después de haber fallado en la obtención de mejoras en la productividad mediante el trabajo en línea y la consolidación de las áreas, como necesitaban. “No teníamos otro caballo sobre el cual cabalgar”, dice Kenneth L. Garret, un vicepresidente senior de la División Sistema de Redes de AT&T. “No alcanzábamos el nivel de producción que necesitábamos a pesar de haber puesto en línea nuestras operaciones”.

En todos los casos, el objetivo de la organización horizontal es modificar el modo estrecho de pensar que tiene el ejército de especialistas corporativos que han pasado gran parte de sus carreras tratando de trepar por la estructura vertical de la organización hacia una posición en particular. Como dice Terry Ennis de Dupont, “nuestra meta es lograr que todas las personas de la empresa estén focalizadas hacia el negocio como un sistema en el cual las funciones son ilimitadas”. Los ejecutivos de Dupont están tratando de acabar con lo que ellos llaman “desconexiones” y  el “no te metás” que son tan comunes entre las áreas funcionales y los departamentos. “Cada vez que uno encuentra un límite en una organización existe una potencial desconexión”, dice Ennis. “Cuanto más grande es la organización, más grande son las funciones y hay mayor probabilidad de encontrar desconexiones”.

CICLO CADA VEZ MAS RAPIDOS. Los iniciadores del modelo de organización horizontal están reclamando logros significativos. En General Electric Co., donde su presidente John F. Welch Jr. habla de construir  una “organización sin límites”, el concepto ha reducido costos, ha acortado ciclos de producción y ha aumentado el nivel de respuesta a los consumidores.  GE es un negocio de la luz de 3.000 millones de dólares que ha girado desde una estructura tradicional, para su organización tecnológica global,  hacia una estructura en la cual un equipo senior de 9 a 12 personas supervisan cerca de 100 procesos o programas en todo el mundo, desde el diseño de nuevos productos hasta la mejora tecnológica en maquinaria de producción. Virtualmente, en todos los casos, un equipo multidisciplinario trabaja en conjunto para alcanzar las metas de los procesos.

El grupo senior que lidera, compuesto de gerentes “competentes en múltiples áreas” más que estrechos especialistas, existen para distribuir  los recursos y asegurar la coordinación  de los procesos y  programas. Dice Harold Giles, gerente de Recursos Humanos de GE, “este equipo no se ocupa de las actividades del día a día, que son administradas por  los mismos equipos”.

Los cambios han forzado grandes modificaciones en los sistemas de entrenamiento, de evaluación y de remuneraciones de GE. Para generar fidelidad al proceso, más que un jefe, la compañía ha comenzado a ubicar lo que ellos llaman “las rutinas de evaluación de 360 grados” en las cuales los pares y otros por arriba y por debajo del empleado evalúan el desempeño de un individuo en un proceso. En algunos casos, puede haber hasta 20 personas involucradas en revisar la tarea de un simple empleado. A los empleados se les paga en función de las habilidades que desarrollan, más que por el trabajo individual que realizan.

La empresa Ryder System también ha adoptado  el modelo. La compañía se ha organizado en divisiones -cada una con sus funciones propias- basadas en productos. Pero quería una organización que redujera costos y simultáneamente fuera más orientada a los clientes. “Estabamos llegando al final del camino en la búsqueda por ser más eficientes en costos, como le ocurre a la mayoría de las compañías”, dice J. Ernie Ryddle, vicepresidente senior de marketing. “Por eso ahora, estamos analizando los procesos desde adelante para atrás”.

Para comprar un vehículo por el sistema de leasing, por ejemplo, se requerían de 14 a 17 pasos en los cuales la documentación iba de un departamento funcional al otro ya sea que el negocio fuera en el local  o a nivel nacional. “El negocio pasaba por tantas manos que la probabilidad de perderlo era muy elevada”, dice Riddle. Analizando el flujo de la documentación como un sencillo proceso desde la compra del vehículo hasta la entrega al cliente, Ryder ha reducido los pasos a 2 de cada 5. Mediante el rediseño del trabajo, eliminando controles innecesarios, y trasladando más nivel de decisión hacia abajo en la organización, la compañía redujo el ciclo a un tercio, en cuatro meses.

“UNA HOJA LIMPIA”. Algunas empresas nuevas han optado por estructurarse como organizaciones horizontales desde su inicio. Una de ellas es Astra del Grupo Merck, una compañía constituida por separado para lanzar al mercado medicamentos antiúlcera y para la presión sanguínea con licencia de Astra de Suecia. En lugar de organizarse alrededor de áreas funcionales, Astra/Merck se estructuró alrededor de media docena de “procesos de negocios orientados al mercado”, desde el desarrollo del producto hasta su almacenamiento y distribución. “Literalmente, teníamos una hoja de papel en blanco para construir un modelo nuevo de empresa”, dice Robert C. Holmes director de planeamiento estratégico. “Una organización de tipo funcional no habría podido soportar nuestros objetivos estratégicos de ser ágiles, rápidos y orientados al cliente”.

Alguna buenas PyMES, también encuentran atractivo el modelo. Es el caso de Modicon Inc., un fabricante de equipos de control automatizado de Andover del Norte (Mass.), con ingresos anuales de U$ 300 millones. En lugar de ver el desarrollo de productos como una tarea del departamento de ingeniería, el presidente, Paul White lo definió con mayor amplitud, como un proceso que involucrará a un equipo de 15 gerentes de ingeniería, fabricación, marketing, ventas y finanzas.

Trabajando juntos, el equipo de Modicon evitó costosas demoras por desacuerdos o malos entendidos. “En el pasado”, dice White, “un equipo de ingenieros habría trabajado en el proyecto por su lado manteniendo algunas comunicaciones con el área de marketing. El área de fabricación no habría participado hasta que el diseño fuera traído a la fábrica. Ahora, todos los aspectos del negocio están sobre la mesa desde el comienzo”.

EQUIPOS DE SOMBREROS. El cambio le permitió a Modicon presentar seis productos de software al mercado en un tercio de tiempo del que le hubiera tomado hacerlo normalmente. La compañía, una subsidiaria de Daimler Benz de Alemania, todavía tiene una estructura organizacional por funciones. Pero muchos de los 900 empleados que tiene la empresa, están involucrados en hasta 30 equipos que llevan adelante muchas funciones y departamentos. White predice que: “en cinco años, todavía habrá una estructura funcional formal, pero muy probablemente los empleados se sentirán libres de utilizar la mayor parte de su tiempo en tareas que exceden a sus funciones”.

Hasta aquí, la mayoría de los experimentos realizados con estructuras horizontales se han hecho en los niveles más bajos de las organizaciones. Sin embargo, cada vez son más las empresas que están revisando completamente sus estructuras para que se parezcan al modelo de organización horizontal definido por Ostroff y otros consultores. Eastman Chemical, una unidad de U$ 3.5 millones de Eastman Kodak, que se constituirá como una empresa independiente en Enero de 1994, reemplazó a varios de sus vicepresidentes senior a cargo de áreas funcionales clave por “equipos de trabajo auto-dirigidos”.  En lugar de tener alguien a la cabeza de fabricación, por ejemplo, la compañía utiliza un equipo compuesto por todos los gerentes de planta. “Fue el cambio más dramático que se haya realizado en la historia de 70 años de la compañía”, asegura Ernest W. Deavenport Jr. presidente de Eastman Chemical. “Hace que las personas se saquen sus sombreros organizacionales y se pongan los sombreros de equipo. Les da a los empleados una amplia perspectiva del negocio y fuerza la toma de decisiones hacia, por lo menos, un nivel más bajo”. Al crear la nueva organización, los 500 gerentes senior acordaron que el rol primario de las funciones era dar apoyo a los negocios de Eastman en químicos, plásticos, fibras y polímeros. “Una  función no tiene ni debería tener una misión propia”, insiste Deavenport. Sentido común? por supuesto. Pero a lo largo de los años, los departamentos funcionales han crecido fuertes y poderosos, como en muchas organizaciones, casi siempre a costa de toda la empresa mientras luchaban por proteger y construir sus carreras. Actualmente, casi todos los gerentes de las compañías trabajan en por lo menos un equipo transfuncional, y muchos en dos o más sobre una base diaria. Por ejemplo, Tom O. Netherty, un vicepresidente de grupal, administra un grupo de negocios industriales. Pero también participa de otros tres equipos de trabajo que operan en diversas áreas como recursos humanos, tecnología en celulosa, y servicios posventa.

Estos cambios en el lugar de trabajo, también van a producir fuertes cambios en los títulos, las carreras, los caminos y los objetivos de los individuos. En AT&T Network Systems Div., cada uno de los 13 procesos centrales tienen un “propietario” y un “campeón”. Mientras que los propietarios localizan su atención sobre las operaciones diarias, los campeones se aseguran que el proceso permanezca vinculado a las estrategias y los objetivos del negocio global. Por encima de todo, la colaboración es fundamental. “Un gran desafío es tratar de lograr que la gente de Marketing dialogue con la gente de Finanzas, cuando se estuvieron tirando piedras entre sí durante décadas”, dice Gerald Ross, co-fundador de ChangeLab International, una firma consultora especializada en transformaciones culturales. “Su carrera dependerá de su habilidad para trabajar a través de los límites con otros que son diferentes a Ud..”

Sin embargo, no se apuren en firmar el acta de defunción de la estructura funcional. Ninguna de las empresas ha eliminado completamente la especialización funcional. Y aún los defensores del nuevo modelo, no auguran el final de los gerentes que son expertos en fabricación, finanzas, etc. “Solo las organizaciones más extrañas optarían por convertirse en puramente verticales u horizontales”, dice el consultor Douglas Smith. “La mayoría de las organizaciones serán híbridos”.

Aún así, la organización horizontal es una idea que está ganando adeptos y que está demandando en forma creciente a la gente a, pensar más en forma amplia y apuntar al cambio, a administrar procesos en lugar de personas, y a apoyar el trabajo en equipo como nunca antes.

Artículo de John A. Byrne en New York con informes de consultores.

Business Week.

lunes, 4 de enero de 2016

Como Incrementar La Productividad De Los Nuevos Empleados.



Como Incrementar La Productividad De Los Nuevos Empleados.


La clave para lograr que los empleados nuevos se conviertan en productivos rápidamente, como “una rápida subida a bordo”, consiste en ayudarlos a construir en forma inmediata una red de trabajo con sus compañeros.

Los desafíos a tener en cuenta son los siguientes:

Lograr Productividad en forma rápida: según las investigaciones realizadas sobre el tema se observó que en promedio, una persona recién contratada alcanza su máximo de productividad en los siguientes lapsos de tiempo según el nivel jerárquico:
-          Los administrativos requieren en promedio 8 semanas;
-          Los profesionales alrededor de 20 semanas y
-          Los ejecutivos aproximadamente 26 semanas.

Incentivar la Creatividad: los nuevos empleados son una fuente de nuevas ideas, perspectivas, y relaciones que una organización debe utilizar para ser más innovadora y competitiva. Es fundamental construir el marco para que los nuevos empleados puedan expresar sus opiniones, sin tener que esperar a ser legitimados por sus compañeros de trabajo.

Retener a los nuevos empleados: los empleados que recién ingresan a una empresa, están ansiosos por saber como se evalua su desempeño, tienen más aversión al riesgo en la toma de decisiones y son reticentes a sugerir nuevas ideas en reuniones grupales. Según una investigación realizada en Estados Unidos, el 45% de las compañías estima que el costo de rotación por reemplazar y capacitar a un empleado es de  aproximadamente U$ 10.000.-

LOS MITOS


Mito 1: Es una creencia generalizada que los mejores empleados nuevos se defienden solos. En realidad, comúnmente, tienen miedo a realizar preguntas y a expresar sus dudas porque no quieren ser considerados incompetentes.

Mito 2: Una masiva descarga de información les provee lo que necesitan para realizar su trabajo.  En realidad, se logran mejores resultados promoviendo que establezcan relaciones con las personas clave, que le dirán que es importante para su desempeño.

Mito 3:
Presentarles a todo el personal el primer día. Es más productivo, asignarles un “padrino” que los ayude a conocer las personas con las cuales va a interactuar asiduamente.

Mito 4:
Las primeras tareas deben ser pequeñas, compactas y fácil de hacer.
Es importante que las tareas que se le solicite realizar, lo obliguen a involucrarse con toda la organización.

IMPORTANTE: son principalmente los mentores los que favorecen la integración de los nuevos empleados.








Cómo implemementar una estrategia con éxito



Informe de los resultados de la Investigación sobre la implementación de la estrategia

Existen actualmente diez escuelas de estrategia, según lo describe H. Mintzberg en su libro “Safari a la estrategia”. Cada una de estas escuelas propone un enfoque diferente sobre la creación y diseño de la estrategia de negocios. Por otro lado, hay un debate académico sobre la planificación estratégica, en el cual se discute si existe la planificación estratégica o son dos procesos distintos.

En nuestra opinión, y basándonos en la experiencia profesional, la elaboración de la estrategia y su implementación, son dos procesos interrelacionados, y así lo confirman los resultados de la investigación, separar estos procesos tiene costos elevados para la empresa.

En la búsqueda de información sobre el tema, nos contactamos con Michael C. Mankins y Richard Steele, de Marakon Associates, quienes publicaron  un artículo denominado, “Excelentes Estrategias y Excelente Ejecución” en la revista Harvard Business Review (HBR) de Julio-Agosto 2005. En el mencionado artículo, presentaban las conclusiones de una encuesta realizada por la Unidad de Inteligencia de The Economist  a 197 directivos de empresas de Europa, Asia y Estados Unidos de América.

Michael, gentilmente, nos proveyó la encuesta para realizarla en la Argentina y compartir los resultados. La investigación se llevó a cabo entre Octubre 2005 y Diciembre 2006. Estuvo a cargo del profesor de la materia Análisis Estratégico, de la Maestría de Negocios de la Universidad Tecnológica Nacional, Javier González Pedraza y bajo la supervisión del Ing. Fernando Gache, Coordinador de la maestría. Colaboraron en la toma de las encuestas y en la elaboración de los resultados: Guillermo Larrory, Andrea Garo, Constanza Hernández, Pablo E. Lunazzi y los alumnos de la cátedra, a quienes estamos muy agradecidos.

La investigación se focaliza en identificar las causas por lo cual hay fallas en la implementación de la estrategia y determinar en que medida ocasionan pérdidas de energía, conflictos y altos costos a las empresas. Los factores que afectan la implementación de la estrategia son diversos y no puede atribuirse la causa a uno solo, sino a una combinación de factores dependiendo de cada empresa.

Sin embargo, a partir de las conclusiones de la investigación, surgen alternativas para mejorar los resultados que pueden ser adecuados a cada empresa en particular. 



La investigación en Europa, Asia y Estados Unidos de América.



En el artículo publicado en la revista HBR, los 197 directivos de empresas de diferentes países reconocieron que por lo general, al analizar los resultados  de la implementación de la estrategia, sus empresas alcanzaban sólo un porcentaje de los objetivos financieros establecidos en la estrategia.

Los resultados de la investigación en Europa, EUA y Asia indican que:

Ø  Solo se alcanza el 63% de los resultados financieros que una estrategia promete.


Ø  Y que más de un tercio de los ejecutivos entrevistados afirman que se alcanza menos del 50%.


 Los resultados de la investigación realizada en Argentina muestran que:

Los directivos argentinos respondieron que sus empresas alcanzan en promedio, el 60% de los resultados financieros que la estrategia promete.

Comparando la opinión de los directivos surge que los resultados excelentes se logran mediante:

Una excelente estrategia                 Una Excelente ejecución

Europa, Asia y EUA                            25%                                                    75%

Argentina                                           43%                                                    57%



También se les preguntó a los directivos argentinos como fueron los resultados financieros de sus empresas, y los resultados muestran que,  estableciendo una medición en base a cuartiles:

-          Para el 27% de los encuestados, los resultados se ubicaron entre el primer y segundo cuartil, es decir, lograron resultados superiores al 75% de los objetivos financieros establecidos en la estrategia.

-          Para el 64% de los encuestados, los resultados se ubicaron entre el segundo y tercer cuartil, es decir, lograron resultados entre el 50% y 75% de los objetivos financieros establecidos en la estrategia.

-         
Para el 9% de los encuestados, los resultados se ubicaron por debajo del segundo cuartil,  es decir, fueron inferiores al 50% de los objetivos financieros.



Es interesante observar, que aún cuando la economía argentina ha crecido significativamente en los años 2005 y 2006, el 73% de los directivos manifiestan que los resultados de sus negocios no han superado el 75% de los objetivos financieros planificados en la estrategia. Solo un 27% superó el 75% planificado.


5. Por otra parte, en orden de importancia, los directivos están de acuerdo en que:

1. La dirección debería mostrar mayor compromiso con la ejecución.

2. La empresa debería poseer las habilidades, competencias y recursos necesarios para ejecutar la estrategia.

3. Debe haber una aprobación formal de la estrategia

4. La asignación de los responsables de la ejecución debe ser concreta y explícita.

5. Debería comunicarse claramente la estrategia a todos los niveles de la empresa.

6. Las acciones a desarrollar deben ser precisas y claras.

7. La prioridad en la asignación de los recursos debe ser comprendida por toda la organización

8. Debe haber sustanciales reconocimientos para quienes ejecutan la estrategia eficazmente.

9. Deberían diseñarse métodos de control objetivos y de alta calidad.

10. Deberían aplicarse castigos a quienes fallen en ejecutar la estrategia.



6. Sin embargo, los directivos piensan que lo que tendría más impacto en la calidad o mejora en la Ejecución de la estrategia es:

 1.- Que haya consecuentes premios y castigos para los individuos que tengan responsabilidad en la ejecución de la estrategia.

2.- Que se realice un mejor trabajo de monitoreo, con el propósito de anticipar los posibles desvíos en la ejecución.

3.- Que se diseñen mejores programas de capacitación para construir las habilidades y competencias que necesita el personal de la empresa.

4.- Dar poder y libertad a los responsables  de ejecutar los planes.

5.- Comunicar de mejor forma las decisiones estratégicas que se toman.

6.- Describir con mayor especificidad las acciones que se deben realizar para ejecutar la estrategia.

7.- Mejorar la asignación y definición de responsabilidades de quienes están a cargo de la ejecución de la estrategia.

8.- Seleccionar correctamente desde el principio, las personas a cargo de la ejecución de la estrategia.

9.- Tomar las mejores decisiones estratégicas en primer lugar.

10.- Otras acciones no especificadas.



Para pensar.

Es interesante observar que los directivos opinan que las 3 principales causas de
fallas en la ejecución son que:

  1. La estrategia no fue aprobada
  2. Hay poco compromiso de los líderes con la ejecución
  3. Y no hay Premios y Castigos para los responsables.
 
Por otro lado están de acuerdo en que:

1. La dirección debería mostrar mayor compromiso con la ejecución.
2. La empresa debería poseer las habilidades, competencias y recursos necesarios para ejecutar la estrategia.
3. Debe haber una aprobación formal de la estrategia
 
Sin embargo, cuando se les pide que opinen que tendría más impacto en la calidad o mejora en la Ejecución de la estrategia sostienen:

 1.- Que haya consecuentes premios y castigos para los individuos que tengan responsabilidad en la ejecución de la estrategia.
2.- Que se realice un mejor trabajo de monitoreo, con el propósito de anticipar los posibles desvíos en la ejecución.
3.- Que se diseñen mejores programas de capacitación para construir las habilidades y competencias que necesita el personal de la empresa.

Es interesante observar la discrepancia entre lo que se diagnostica como problema, lo que se debería hacer y lo que tendría más impacto en la ejecución. Analizando la lógica de las respuestas, se puede ver que la solución propuesta no responde al problema planteado. En lugar de indagar porqué la estrategia no es aprobada, se propone aplicar premios y castigos.

Finalmente, los directivos opinaron que si tomaran las decisiones para ser una empresa Muy Efectiva en la Ejecución de la estrategia, mejorarían sus resultados futuros en las siguientes proporciones:

El 27% de los encuestados obtendría Mejoras superiores al 50%

El 38% de los encuestados obtendría Mejoras entre un 25% - 50%

El 26% de los encuestados obtendría Mejoras entre un 10% - 25%         

El 8% de los encuestados obtendría Mejoras entre el 1% - 10% 

Y solo el 1% de los encuestados no obtendría mejoras.


Los directivos, también establecieron un ranking de quienes consideran que son las 10 mejores empresas  ejecutando la estrategia:

  1. Arcor
  2. Coca Cola
  3. Repsol YPF
  4. Unilever
  5. Molinos Río de la Plata
  6. Mastellone
  7. Techint
  8. Quilmes
  9. Microsoft
  10. Ford

Conclusiones


En principio es dificultoso discernir si los problemas se generan por: a) una pobre planificación, b) una ineficaz ejecución o c) ambas. Lo que si surge como una consecuencia, es que el desvío entre estrategia e implementación favorece la cultura de bajo desempeño. Los planes irreales crean la expectativa a través de la organización, de que los mismos no se cumplirán. Cuando la expectativa se verifica en la realidad, se convierte en norma: “los compromisos de desempeño no se exigirán”.

Al no llegar a los objetivos financieros, los directivos buscan formas de proteger sus posiciones y utilizan su tiempo en justificarse en lugar de identificar las decisiones que deberían tomarse para lograr los objetivos. La consecuencia es que la organización deja de ser autocrítica y honesta consigo misma, y el desempeño no mejora.

De las empresas encuestadas por The Economist, las que lograron achicar el desvío entre la estrategia y la implementación, fueron aquellas que, trabajaron en elevar los estándares de la planificación y la ejecución simultáneamente. En concreto, estas empresas cuestionaron los supuestos y no los pronósticos. Para que los presupuestos sean realistas, hay que asegurarse que los supuestos que sostienen los planes de Largo Plazo reflejen realmente las condiciones de la economía, del mercado y el  desempeño de la empresa en relación a la competencia.

Es necesario trabajar en base a un marco riguroso y empleando un lenguaje común, es decir, reduciendo al mínimo las discrepancias en la interpretación de los datos y sus significados entre las diferentes áreas de la empresa. Un plan estratégico es más realista y ejecutable, cuando antes de implementarse, se debate con todos los niveles de la empresa; definiendo cuales son los recursos necesarios y  como deben asignarse para alcanzar los objetivos.

Es fundamental identificar las prioridades, debido que al implementar la estrategia, es necesario tomar muchas decisiones tácticas, pero no todas tienen la misma importancia. Las prioridades deben explicitarse, así como sus plazos en forma clara y precisa a todos los integrantes de la organización.

Otro elemento imprescindible, es la construcción de indicadores que faciliten el monitoreo de la ejecución en forma continua y en tiempo real.

Finalmente, pero no menos importante es retribuir y desarrollar las habilidades y competencias de las personas, ya que son quienes hacen el producto/servicio.